Zarządzanie Firmą czyli Cechy Idealnego Dyrektora


Wielcy trenerzy kładą nacisk na podstawy – podstawowe umiejętności i techniki, które czynią z zespołu stałych zwycięzców. Świetni dyrektorzy generalni robią to samo. Wiedzą, że nie można budować trwałych, lepszych wyników na jednorazowych usprawnieniach, jak zmiany restrukturyzacyjne, ogromne redukcje kosztów czy reorganizacje. Oczywiście podejmą takie szeroko zakrojone działania, jeśli znajdą się w sytuacjach w których jest to konieczne bądź niezbędne. Jednak ich priorytetem jest unikanie tego typu sytuacji.

Idealny dyrektor osiąga najlepsze wyniki poprzez skupianie się na sześciu kluczowych zadaniach, które stanowią podstawę pracy każdego dyrektora generalnego: kształtowanie środowiska pracy, ustalanie strategii, przydzielanie zasobów, rozwój kadry kierowniczej, budowanie organizacji i nadzorowanie operacji.

Ta lista nie powinna nas dziwić. Podstawy pracy dyrektora zarządzającego powinny przecież brzmieć znajomo. To, co czyni tę rolę ważną to jego status jako ośrodka organizacyjnego dla większości działań. Dyrektor pomaga zdefiniować zakres pracy, ustalić priorytety i dostrzec ważne powiązania między poszczególnymi obszarami działalności.

1) Kształtowanie i zarządzanie środowiskiem pracy

Każda firma ma swoje własne środowisko pracy, swoje tradycje z przeszłości, które w znacznym stopniu determinują sposób, w jaki jej kierownictwo reaguje na problemy i możliwości. Jednak niezależnie od środowiska, które dyrektor generalny odziedziczy z minionych lat, kształtowanie lub przekształcanie czyni je niezwykle istotnym zadaniem. Dotyczy to zarówno małych i średnich przedsiębiorstw, jak i gigantów.

Środowisko pracy w przedsiębiorstwie determinują trzy elementy:

  1. dominujące standardy wydajności, które wyznaczają tempo i jakość pracy ludzi
  2. koncepcje biznesowe, które określają jaka jest firma i jak działa oraz
  3. koncepcje i wartości ludzi, które przeważają i określają jak się w niej pracuje.

Spośród tych trzech, standardy wydajności są najważniejszym elementem ponieważ mówiąc ogólnie, determinują one jakość wysiłku organizacji. Jeśli dyrektor generalny ustanowi wysokie standardy, menedżerowie kluczowi zazwyczaj pójdą w ich ślady. Jeśli standardy dyrektora są niskie lub niejasne, podwładni prawdopodobnie nie zrobią nic lepszego.

Wysokie standardy są zatem głównym środkiem, za pomocą którego menedżerowie wywierają swój wpływ i wykorzystują swoje talenty w całym przedsiębiorstwie.

Z tego powodu, o ile Twoja firma lub dział nie ma jeszcze wymagających standardów – a jest ich wiele – to największy wkład, jaki możesz wnieść w natychmiastowe wyniki. Długoterminowy sukces polega na podniesieniu oczekiwań dotyczących wyników dla każdego menedżera, a nie tylko dla siebie. Oznacza to podejmowanie świadomych decyzji co do tego, jakie konkretne działania stanowią lepsze wyniki, na czym stoi teraz Twoja firma oraz czy jesteś przygotowany na podjęcie trudnych decyzji i podjęcie kroków, które są konieczne, aby się stamtąd wydostać.

Najwyraźniej jednym z najważniejszych standardów, jakie wyznacza dyrektor są cele firmy. Najlepsi dyrektorzy zarządzający firmami ustalają cele, które wymuszają na organizacji napinanie się, aby je osiągnąć. Nie oznacza to arbitralnych, nierealnych celów, które na pewno nie zostaną utracone i nikogo nie zmotywują, ale raczej cele, które nie pozwolą nikomu zapomnieć jak silna jest konkurencja.

Bardzo dobrze pamiętam przykład jednego dyrektora zarządzającego, który zadziwił podwładnych odrzucając plan, który trzeci rok z rzędu wykazał się dobrymi zyskami ze sprzedaży. Myśleli, że plan jest wymagający i konkurencyjny. Ale dyrektor powiedział im, aby wrócili z takim, który utrzyma te same wolumeny sprzedaży, ale obniży poziom kosztów bazowych o 5% poniżej poziomu z roku poprzedniego (zamiast pozwolić im rosnąć wraz ze wzrostem sprzedaży). Trudne zadanie, ale był przekonany, że cel jest niezbędny, ponieważ oczekiwał, że ich główny konkurent obniży ceny by odzyskać udział w rynku.

W ciągu najbliższych kilku lat firma radykalnie zmieniła strukturę kosztów poprzez szereg innowacyjnych redukcji kosztów produkcji, dystrybucji, zakupów, kosztów ogólnych firmy i zarządzania asortymentem produktów. W rezultacie, pomimo znaczącej erozji cenowej przyniosła rekordowe zyski i udział w rynku. Wątpię, aby firma kiedykolwiek osiągnęła takie wyniki, gdyby nie ten konkretny cel, jakim jest stawianie sobie przed oczy celu każdego ranka. Takie samo myślenie widać w komentarzach czołowego japońskiego prezesa, który został zapytany przez amerykańskiego handlowca, jak jego firma mogłaby konkurować, gdyby jen do dolara spadł z poziomu 200 do 160. „Jesteśmy już przygotowani do konkurowania na poziomie 120 jenów do dolara”, odpowiedział, „więc 160 nie martwi nas w ogóle”.

Wysokie standardy oczywiście nie wynikają tylko z ambitnych celów. Podobnie jak najlepsi trenerzy, przywódcy wojskowi czy dyrygenci orkiestry symfonicznej, dyrektorzy najwyższego szczebla dają osobisty przykład jeśli chodzi o długie godziny pracy, ich oczywiste zaangażowanie w sukces i konsekwentną jakość ich wysiłków. Co więcej, ustanawiają i rozwijają wysokie standardy na drobne cząstki, które szybko rosną.

Odrzucają długofalowe, źle przygotowane plany i „zapakowane” cele zysku zamiast narzekać, ale i tak je akceptując. Dyrektorzy zarządzający muszą znać szczegóły swojej działalności lub funkcji, a nie tylko ogólny obraz sytuacji. Marginalni performerzy nie pozostają długo w kluczowych zawodach. Najlepsi dyrektorzy zarządzający firmami ustalają napięte terminy i egzekwują je. Przede wszystkim są one nie do spełnienia. Jak tylko dział sprzedaży, produkcji lub badań i rozwoju osiągnie jeden ze standardów, podnosi oczekiwania i idzie dalej.

Jeden dyrektor zarządzających, przykładowo, prosi kluczowych kierowników, aby co roku klasyfikowali podwładnych w skali od jednego do dziesięciu. Następnie przypomina wszystkim, że takie same wyniki, jakie trzeba było osiągnąć, by uzyskać szóstkę w tym roku, otrzymają tylko pięć w przyszłym roku. Oczywiście, takie podejście powoduje dodatkowy stres, a nawet frustrację. Zmniejsza ono również samozadowolenie, ale jednak zachęca do rozwoju osobistego i przynosi lepsze wyniki.

Drugim elementem środowiska pracy, na który zarządzający firmami konsekwentnie wpływają, są podstawowe koncepcje biznesowe przyjmowane przez firmę. Niezależnie od tego czy zostały one oficjalnie spisane czy nie, najwyższej klasy dyrektorzy mają szeroki przegląd dziedzin w których chcą konkurować i sposób w jaki firma odniesie sukces w wybranych obszarach. Równowaga pomiędzy centralizacją i decentralizacją, rola personelu, rodzaje nagród, które będą motywować ludzi do osiągania celów, umiejętności potrzebne do stania się liderem w branży. W skrócie, zarys ten definiuje w jaki sposób firma będzie się różnić i będzie lepsza od innych.

Co więcej, środowiska biznesowe ciągle się zmieniają, dlatego najlepsi menedżerowie nieustannie zadają sobie pytanie:

Jaki biznes zamierzamy prowadzić?
Czy działamy we właściwych obszarach?
Czy wciąż posiadamy stabilne pozycje w każdym z tych obszarów?
Jak powinniśmy kształtować działalność firmy?

Rezultatem tego procesu jest zestaw koncepcji, które ulegają niewielkim zmianom, ale w jednym kierunku.

Doskonałym tego przykładem jest Johnson & Johnson

Firma, która od dziesięcioleci cieszy się znakomitymi osiągnięciami, chce być liderem w dziedzinie opieki zdrowotnej w branżach o niższym poziomie rozwoju technologicznego. Żeby pozostać liderem, dyrektor generalny James Burke uważa, że zarówno on, jak i jego kierownictwo muszą wyróżniać się w dostrzeganiu nowych, perspektywicznych obszarów rynku już na wczesnym ich etapie. Muszą też dopasowywać produkty do potrzeb klienta i szybko wprowadzać je na rynek. Robią to poprzez sieć około 100 ściśle wyspecjalizowanych, niezależnych firm produkcyjnych.

Ta wysoce zdecentralizowana organizacja posiada doświadczenie w marketingu i innowacji produktów. Jest wspierana przez korporacyjne credo, które łączy wszystkie elementy w bardzo ludzką, a jednocześnie konkurencyjną firmę. Menedżerowie w firmie J&J wiedzą dokładnie, co starają się osiągnąć i jak zamierzają tego dokonać. Ten starannie opracowany schemat działania firmy daje J&J znaczącą przewagę praktycznie wszędzie tam, gdzie funkcjonuje.

Pomimo sukcesu, J&J stoi teraz w obliczu nowych uwarunkowań rynkowych, które zmuszają dyrektorów do ponownego przeanalizowania istniejących od dawna koncepcji biznesowych. W niektórych obszarach działalności odbiorcy zdecydowali, że chcą mniej dostawców oraz lepiej zintegrowaną dystrybucję oraz obsługę administracyjną. J&J analizuje więc w jaki sposób podtrzymać tradycyjne i zdecentralizowane działy, a jednocześnie jeszcze bardziej konkurować z firmami, które oferują szersze i skoordynowane linie produktów i usług.

Trzecim elementem kształtowania środowiska pracy są koncepcje dotyczące pracowników firmy i są ściśle powiązane z pozostałymi dwoma. Szybko rozwijające się, innowacyjne firmy wymagają innego kierownictwa niż firmy o wolniejszym tempie rozwoju. W nich bowiem kładzie się nacisk na kontrolę kosztów i wysoką sprzedaż. Na przykład jedna agresywna, zorientowana na wzrost firma zdecyduje, że potrzebuje połączenia menedżerów o wysokim potencjale, a nie jedynie kilku na czele z grupą wdrożeniowców. Może potrzebować innowacyjnych dyrektorów, którzy działają jak właściciele, a nie administratorzy. Tacy, którzy przekazują jedynie decyzje dalej. Ambitnych, szybko uczących się ludzi, a nie takich, którzy powoli awansują po korporacyjnej drabinie.

Oczywiście, nie każda firma będzie miała taki sam wzorzec. Aby ustalić, co należy zrobić, dyrektor generalny skupia się na dwóch kwestiach:

  • Jakich menedżerów potrzebujemy, aby skutecznie konkurować dziś, a jakich jutro?
  • Co należy zrobić, aby przyciągnąć, zmotywować i utrzymać takich ludzi?

Dyrektorzy, którzy konsekwentnie stawiają sobie takie pytania i działają w oparciu o odpowiedzi, trafiają na bardziej wpływowych menedżerów niż ci, którzy nie poświęcają zbyt wiele uwagi na połączeniu umiejętności i stylów potrzebnych do efektywnego zarządzania firmą.

Najlepsi dyrektorzy głęboko angażują się w określanie wartości firmy, czyli jak to jest tutaj pracować. Dobrym przykładem jest Henry Schacht, dyrektor generalny Cummins Engine. Ma wyczucie tej organizacji i tego jaką chce, aby ona była. Zredukował zatrudnienie o 50%, ale starannie przemyślał jak dokonać cięć w sposób, który ludzie zrozumieją i uznają za sprawiedliwy. Co więcej, ta głęboka troska o innych pracowników i wysokie standardy etyczne są obecne w firmie do dziś. Pracownicy nie potrzebują więc podręczników polityki ani zasad, aby postępować etycznie – po prostu to robią.

Może to wydawać się oczywiste, ale znam wielu dyrektorów generalnych, którzy mają sprzeczne wartości kulturowe i niespójne normy zachowania. Nie wiedzą co jest dla nich ważne. Rzecz jasna, zawsze znajdzie się kilka osób, których ich własne wartości będą błędne, a mimo to odniosą sukces. Z czasem jednak wady ich charakteru, takie jak brak konsekwencji powodują poważne problemy zarówno dla dyrektora, jak i firmy.


Czy wiesz, że już teraz możesz…?

Inwestować
w Akcje
(pełna lista)


Inwestować w Waluty
(pełna lista)

Inwestować
w ETF-y
(pełna lista)

Kopiować
Innych
(pełna lista)

Ostrzeżenie o ryzyku: 75% rachunków inwestorów detalicznych traci pieniądze inwestując z tym dostawcą. Upewnij się, czy możesz sobie pozwolić na podjęcie wysokiego ryzyka utraty pieniędzy.


2) Opracowywanie strategii i wizja

Ponieważ dyrektor generalny jest jedynym organem wykonawczym, który może zaangażować całą organizację w konkretną strategi to najlepsi są stale zaangażowani w ich tworzenie. Po pierwsze, mają oni wizję każdej firmy lub opracowują ją szybko, gdy są powoływani na nowe stanowisko.

Kiedy Ned Johnson przejął na przykład Fidelity Management & Research stwierdził, że w branży funduszy inwestycyjnych istnieją dwa problemy: konkurencja opierała się na tym, kto ostatnio osiągnął najlepsze wyniki, więc zarządzający funduszami utrzymywali stanowisko lub odchodzili w oparciu o wyniki z danego kwartału lub roku. Natomiast klienci stale przenosili fundusze z uwagi na słabe wyniki lub kiepską obsługę.

Aby tego uniknąć, Johnson stworzył supermarket liczący od 50 do 60 funduszy, który oferuje klientom każdą możliwą inwestycję i najwyższą jakość usług. W ten sposób, gdy dany fundusz nie zaliczył rekordowego roku, klienci zwykle winią siebie, nie fundusz. Doskonała obsługa ułatwia klientom przejście do innego funduszu. Ponadto, przy tak dużej liczbie działających funduszy, Fidelity dysponuje czterema lub pięcioma, którymi może się pochwalić na czele rankingów.

Kiedy David Farrell przejął May Department Stores, kilku „ekspertów” doradziło mu dywersyfikację działalności „umierających” domów towarowych. Jednak Farrell dostrzegł szansę w tym, że konkurenci tacy jak Sears dywersyfikowali się w usługi finansowe, podczas gdy inni przenieśli się do sklepów specjalistycznych. Zamiast podążać za tłumem, skoncentrował się na tym, by stać się liderem w dziedzinie merchandisingu i działalności operacyjnej w sklepach towarowych na każdym z rynków.

Scentralizował koncepcje merchandisingu, agresywnie wyceniał, wyeliminował stratne działy, zbudował silne, zorientowane na realizację lokalne kierownictwo i uzyskał kontrolę nad kosztami.

Rezultat: gdy dawni kluczowi konkurenci, tacy jak Allied, ADG i Federated potykali się o własne nogi, May okazał się największą, najlepiej zarządzaną firmą publiczną w swojej branży. Oczywiście nie na każdym rynku, ale ogólnie rzecz biorąc jest to najlepsza firma i daleka od tej pierwotnie odziedziczonej, nieudolnie zarządzanej.

W obu przypadkach wizja dyrektora uwzględniająca branżę, klienta i specyficzne środowisko doprowadziła do innowacji ukierunkowanej na osiągnięcie szczególnej pozycji rynkowej. Jest to cecha, która odróżnia przydatną wizję od bezsensownych ogólników używanych przez większość dyrektorów zarządzających.

Ponadto, wysoce skuteczni dyrektorzy zauważają luki w konkurencyjności, w produktach, cechach, usługach. Zlikwidowanie tych luk stanowi dla nich priorytet, a nie jedynie kolejny problem natury biznesowej. Wiąże się to z faktem, że większość dyrektorów nie radzi sobie zbyt dobrze, a konkretnie nie rozumie w jaki sposób ich koszty, produkty, usługi i rozwiązania spiętrzają się na korzyść konkurencji.

Ilu dyrektorów na przykład, zdemontowałoby cały samochód konkurencji, żeby zaprezentować swoim ludziom na produkcji, z czym mają konkurować? Tak jak zrobił to dyrektor Hondy w USA?

Zbyt wielu dyrektorów buduje swoje strategie wokół nieuzasadnionych założeń i pobożnych życzeń co do ich wyników.

Ostatnio, na przykład, widziałem w Internecie raport porównujący strukturę kosztów głównego amerykańskiego producenta komponentów elektronicznych z jego japońskim konkurentem. Japońska firma wydała więcej pieniędzy i większy procent sprzedaży w zaledwie dwóch obszarach: rozwoju i jakości.

W rezultacie zmniejszyła się liczba odrzutów, pojawiły się lepsze produkty, większy udział w rynku i wyższy zysk na akcję. Zgadnij, kto zmienił swoje zdanie (o pięć lat za późno) na temat tego, na jakim etapie rozwoju znajdowała się jego firma i co było niezbędne do odzyskania pozycji lidera rynku?

Dziś nie da się pisać o strategii bez mówienia o tym, że trzeba dać klientom lepszą jakość niż konkurencja. Jednak mówienie o koncepcji, a jej realizacji to dwie różne rzeczy. Wybitni dyrektorzy wydają się być osobiście zaangażowane w obsługę klientów i wytwarzanie lepiej działających produktów. Zamiast tylko patrzeć do wewnątrz, otrzymują informacje o swojej konkurencyjności z pierwszej ręki rozmawiając z dobrze poinformowanymi klientami i dystrybutorami. Ta wiedza daje im przekonanie, którego potrzebują by osiągnąć sukces i uzyskać przewagę.

Dziś nie da się pisać o strategii bez mówienia o tym, że trzeba dać klientom lepszą jakość niż konkurencja. Jednak mówienie o koncepcji, a jej realizacji to dwie różne rzeczy. Wybitni dyrektorzy wydają się być osobiście zaangażowane w obsługę klientów i wytwarzanie lepiej działających produktów. Zamiast tylko patrzeć do wewnątrz, otrzymują informacje o swojej konkurencyjności z pierwszej ręki rozmawiając z dobrze poinformowanymi klientami i dystrybutorami. Ta wiedza daje im przekonanie, którego potrzebują by osiągnąć sukces i uzyskać przewagę.

Zdając sobie sprawę, że trudno jest wygenerować trwałą przewagę nad konkurencją, najlepsi dyrektorzy opierają się na istniejących mocnych stronach, jednocześnie poszukując nowych źródeł swojej przewagi. Po pierwsze zwiększają sprzedaż i zyski z najsilniejszych produktów, na najsilniejszych rynkach, z najsilniejszymi dystrybutorami. Następnie wykorzystują wynikające z tego szybsze zyski, aby sfinansować poszukiwanie przyszłych źródeł dochodów.

W latach 70-tych, na przykład, Pepsi skoncentrowała się na głównych rynkach, sieciach spożywczych i nowych dużych opakowaniach – wszystkie mocne strony Pepsi. Dla odmiany, w latach 60-tych, Pepsi wydała tak wiele pieniędzy i wysiłku próbując wspierać słabsze rynki, produkty i kanały, że brakowało jej zasobów, które pozwoliłyby na wyjście z kryzysu w silniejszych obszarach. Co gorsza menedżerowie byli przekonani, że łatwiej jest zbudować wzrost z 5% udziału w rynku do 10% niż wzrosnąć z 30% do 35%. W rzeczywistości było odwrotnie. Tak jak w przypadku większości firm. Co więcej, budowanie wzrostu na mocnych rynkach sprawia, że konkurenci są tak zajęci reagowaniem na Twoje inicjatywy, że mają mniej czasu na rozpoczęcie własnej kampanii.

Wreszcie, najlepsi dyrektorzy oczekują, że ich konkurenci będą się odwzajemniali za każde posunięcie strategiczne, które się sprawdzi i planują najgorszy możliwy scenariusz. Wychodzą również z tych gier, których nie mogą wygrać. Na przykład Heinz szczycił się przez lata wprowadzaniem większej ilości nowych zup niż Campbell. Po czym jego menadżerowie zauważyli, że grają w grę Campbella, a nie własną, ponieważ Campbell rutynowo kopiował ich nowy produkt i wykorzystywał jego doskonałą aprobatę dla marki i siłę dystrybucji, aby przytłoczyć ich w punkcie sprzedaży. W konsekwencji Heinz przesunął punkt ciężkości z „bicia Campbella” na zarabianie pieniędzy na zupie. Obciął koszty produkcji i skoncentrował się na niszy cenowej, która nie interesowała Campbella.

3) Alokacja i zarządzanie zasobami spółki

Wszyscy dyrektorzy generalni zwykle mówią, że alokują zasoby na wspieranie strategii konkurencyjności, utrzymują firmę w dobrej kondycji ekonomicznej i przynoszą wysokie zyski. Jeśli jednak przeanalizuje się sposób funkcjonowania procesu w większości firm, można znaleźć przesadne dofinansowanie dla krańcowych przedsięwzięć, projektów niskopłatnych i potrzeb operacyjnych. Krótko mówiąc – brak strategicznego ukierunkowania.

Najlepsi dyrektorzy koncentrują więcej zasobów w obszarach, które dają możliwość zdobycia istotnej przewagi nad konkurencją lub przynajmniej jej poprawę. Na długo przed tym jak przyszła moda na restrukturyzacje, firmy były przygotowane na przesunięcie finansów by zyskać więcej zwrotów ze swoich pieniędzy. Tak właśnie zrobił jeden nowy dyrektor, gdy przejął Frito-Lay pod koniec lat 70.

W tym czasie firma co roku rozbudowywała nowe plantacje ziemniaków w celu zdobycia udziału w rynku w działalności o niskiej rentowności. Zamiast kontynuować praktykę swojego poprzednika lub ograniczanie skali wielkiego biznesu z chipami (jak zalecił wiceprezes ds. finansowych), ten nowy dyrektor zainwestował niewielką część zasobów w proces i poprawę wydajności. To właśnie dzięki temu zwiększyła się marża na chipsach. Kiedy inwestycja zaczęła się opłacać wznowił budowę nowego zakładu, ale przy znacznie lepszym zwrocie z inwestycji.

Kolejną różnicą jest sposób, w jaki czołowi dyrektorzy traktują pieniądze. Brzmi śmiesznie, dopóki nie zastanowisz się nad jedną z podstawowych słabości większości profesjonalnych menedżerów:

…wydają oni pieniądze firmy tak, jakby należały do kogoś innego.

Nawet długoletni dyrektorzy często inwestują w marginalne projekty, o których finansowaniu nie marzyliby, gdyby firma należała do nich. W przeciwieństwie do tego, wybitni dyrektorzy myślą jak właściciele. Unikają projektów, przy których wszystko musi działać na 110%, aby uzyskać godziwy zwrot.

Aby pozyskać środki na realizację skutecznych strategii, są skłonni przełożyć lub przemyśleć inwestycje wysokiego ryzyka lub projekty o niskiej stopie zwrotu. Są również ostrożni co do tego, kto ile zarabia. Zyski bowiem nie pochodzą z wysyłania pieniędzy do podwładnych, którzy obiecują najkorzystniejsze wyniki (pomimo niskich szans na powodzenie) lub do kluczowych kierowników, tylko dlatego, by ich zadowolić. Nie oznacza to, że niechętnie podchodzą do ryzyka. Ale skupiając się na mniejszej liczbie obszarów i wspierają je agresywnie poprawiają wydajność.

Ponadto, dobrzy dyrektorzy starannie chronią słabe strony głównych inwestycji. Każdy wie, że obiecujące pomysły często zawodzą. Jednak wielu dyrektorów jest skłonnych postawić na szalę swoją firmę, zanim jeszcze się zorientują, czy nowa strategia będzie działać. Pogrążają się, budują fabrykę, zatrudniają mnóstwo pracowników, szybko i agresywnie wprowadzają na rynek nowe produkty, aby pokonać konkurentów. Ale kiedy pomysł nie wypali, to płytkie podejście nie daje nic poza dużym kosztem.

Najlepsi dyrektorzy generalni robią również wiele małych rzeczy, takich programu pilotażowe, a także wynajmują usług i maszyn, które ograniczają ich ekspozycję. Starają się unikać procesów, które nie mogą być przekształcone w inne zastosowania. Niechętnie powiększają koszty ogólne. Robią lokalne wdrożenia, by przetestować rynek i kontrolować koszty. Następnie, gdy są pewni, że pomysł się powiedzie – idą na wojnę.

Wreszcie najlepsi dyrektorzy szukają bezproduktywnych aktywów, aby wyeliminować je z portfela. Aby tego dokonać śledzą wydatki inwestycyjne by wiedzieć, że korzyści są osiągane. Oceniają każdą jednostkę biznesową, zarządzając ich bilansem i dokładnie analizują zwroty. I umieścić stałą presję na organizację, aby poprawić wydajność.

James Robison, były dyrektor Indian Head wyraził to podejście w barwny sposób. „Co piątek wieczorem rozpoczynamy zupełnie nowy mecz”, powiedział. „Oznacza to, że każdy projekt, fabryka, urządzenie i miejsce pracy jest kwestionowane. Jeśli nie przynosi odpowiedniego zysku, to jest na liście do odstrzału. Jeśli nie potrafimy się dowiedzieć jak szybko poprawić sytuację, zaczynamy szukać sposobów, aby się go pozbyć”.

4) Rozwijanie topowych zachowań

Wiemy jak ważne jest przyciąganie utalentowanych menedżerów, szybkie ich rozwijanie, stawianie im wyzwań i skuteczne wdrażanie. Jednak nie każdy robi to, co jest wymagane do osiągnięcia celu. W rzeczywistości bardzo niewiele firm to robi. Brak talentów menedżerskich plasuje się tuż za niskimi standardami jako przyczyna słabych wyników.

Najlepsi dyrektorzy chętnie podejmują trudne decyzje związane z modernizacją organizacji. Nie próbują racjonalizować bezczynności, mając nadzieję, że większe doświadczenie w jakiś sposób przekształci słabego menedżera w silnego. W rezultacie co roku mają lepszych kierowników w kluczowych obszarach zamiast grupy ludzi, którzy są tylko o rok dłuższa w firmie.

Podejmowanie trudnych decyzji musi odbywać się na samym początku. W przeciwnym razie menedżerowie odkładają działania, racjonalizują marginalne wyniki lub mylą rekrutację jednego lub dwóch osób z zewnątrz z faktyczną modernizacją. Z tego powodu, najlepsi dyrektorzy prowadzić coroczne przeglądy personelu zamiast delegowania tego zadania do szefów działów lub prezesów oddziałów.

Wykorzystują oni ambitne zadania, aby przyspieszyć rozwój menedżerów o dużym potencjale i wyeliminować zatory w tworzeniu nowych miejsc pracy. Rozumieją również, jak ważna jest rotacja miejsc pracy. Wreszcie mają bezpośredni wpływ na ważne stanowiska poprzez zawetowanie lub zaoferowanie podwładnym listy kandydatów do wyboru.

Przede wszystkim angażują oni menedżerów liniowych głęboko w proces modernizacji wymuszając okresowe, twarde oceny osób i grup. Nieustannie pytają jak radzą sobie ich ludzie o wysokim potencjale i jak menedżerowie rozwiązują problemy swoich pracowników. Kluczem jest jednak działanie, a nie same pytania. Szczególnie w przypadku osób wykonujących pracę na niższych stanowiskach. W tym celu dbają o to, aby proces ten przynosił z roku na rok lepsze wyniki i aby był jeszcze bardziej zepchnięty w dół organizacji.

Najlepsi dyrektorzy wiedzą również, że rekompensaty są środkiem do osiągnięcia celu, a nie celem samym w sobie. Nagrody są powiązane z wynikami. Płacą swoim najlepszym pracownikom znacznie więcej, nawet jeśli oznacza to, że płacą przeciętnym pracownikom mniej niż się spodziewają. Są również skłonni do podjęcia wyzwania poprzez cięcie premii w kiepskim roku, zamiast udawać, że zły rok nigdy się nie wydarzył i nagradzać wszystkich za „usilne starania”.

Ostatecznie, najlepsi dyrektorzy otaczają się dobrymi ludźmi -tymi z osiągnięciami, a nie kumplami czy lojalnymi działaczami. Nie zatrudniają ludzi tylko na swój własny wizerunek, ale tolerują, a nawet zachęcają do różnych stylów zarządzania. Z każdym rokiem pula ich talentów staje się większa i lepsza, ponieważ stale tworzą masę krytyczną w oparciu o teorię, że nigdy nie ma się wystarczająco wielu dobrych pracowników. W ten sposób, gdy pojawiają się okazje nie muszą tworzyć przerw w jednej części biznesu, aby ją wypełnić.

5) Budowanie organizacji

Jeden z najbardziej innowacyjnych dyrektorów jakich znam powiedział mi kiedyś z dumą o swoim planie reorganizacji i decentralizacji działalności w celu podejmowania szybszych decyzji, poprawy realizacji na lokalnych rynkach i obniżenia kosztów. Wspaniałe cele o ile realistyczne. W jego biznesie jednak szybkie, lokalne decyzje nie są szczególnie ważne – a jego firma była już postrzegana jako szybka. Lokalna działalność firmy była już znacznie korzystniejsza od działalności jej głównego konkurenta. Nowa zdecentralizowana organizacja kosztowała mniej więcej tyle, ile kosztowała stara organizacja na wczesnym etapie zanim miała szansę na rozwój. Krótko mówiąc – planował gruntowną reorganizację problemów, które nie dotyczyły jego firmy.

Morał tej historii: zanim dokonasz reorganizacji, upewnij się, że wiesz co chcesz zrobić i dlaczego.

Najlepsi dyrektorzy wydają się szukać najprostszych sposobów działania. Zazwyczaj oznacza to mniej warstw, większe zadania i szersza odpowiedzialność. Angażują się również osobiście w rozwiązywanie ważnych problemów, niezależnie od tego co mówi schemat organizacyjny.

Akademickie koncepcje organizacyjne nie powstrzymają ich przed wtargnięciem na czyjeś terytorium, jeśli stawka jest kluczowa dla sukcesu firmy. Aby zmniejszyć zranione uczucia dopilnowują z wyprzedzeniem, że podwładni rozumieli jak działa system i dlaczego czasami wymagana jest ingerencja. Ale nie używają tego przywileju jako prerogatywy, by zabawiać się na cudzym terytorium.

Innym uprzedzeniem organizacyjnym wartym odnotowania jest to, że najlepsi dyrektorzy organizują się wokół ludzi, a nie wokół koncepcji czy zasad. Kiedy mają problemy strategiczne, biznesowe lub duże możliwości zwracają się do osoby, która ma odpowiednie umiejętności i styl do tej pracy. Następnie po dopasowaniu, delegują odpowiedzialność nie obarczając osoby ścisłym obowiązkiem związanym z wykonywaną funkcją lub ograniczeniami organizacyjnymi. Wtedy menedżerowie czują się bardziej odpowiedzialni za wyniki tylko dlatego, że są bardziej odpowiedzialni.

Widziałem wielu dyrektorów, którzy myśleli, że rozwiązują główne problemy z logicznie brzmiącymi restrukturyzacjami, ale pominęli najważniejszy składnik – odpowiedniego lidera. Oczywiście, te reorganizacje nie przyniosły zbyt wiele. Nie można ignorować logiki organizacyjnej czy strategii. Jednak ludzie są zazwyczaj dominującym czynnikiem branym pod uwagę w takich sytuacjach.

Jakkolwiek to zabrzmi, najlepsi dyrektorzy nauczyli się wartości i wpływu pracy zespołowej. Z tak dużym naciskiem na restrukturyzację finansową, formułowanie strategii i technologii, nie jest zaskoczeniem, że wielu menedżerów wyprzedza liderów udanych projektów w swoich konkretnych obszarach. Uczą się forsować swoje pomysły przez małą, wąsko opartą grupę podwładnych i rówieśników, ale nie tego jak zarządzać zróżnicowanym zespołem kierowników z wielu obszarów. Nie uczą się prawie niczego o problemach z wdrażaniem swoich pomysłów w innych obszarach lub integrowaniem wysiłków odmiennej, często rozproszonej geograficznie grupy menedżerów.

W przeciwieństwie do tego – najlepsi dyrektorzy rutynowo gromadzą kierowników, aby porozmawiać o biznesie, uzyskać szereg informacji na temat ważnych projektów i zapewnić im wsparcie.

Wreszcie, najlepsi dyrektorzy dobrze wykorzystują pracowników i oczekują od nich pozytywnego wkładu. Wyznaczają oni silnych liderów generalnych (nie kierowników liniowych, polityków czy zmęczonych starych profesjonalistów), którzy mogą zapewnić innowacyjne, oparte na pomysłach przywództwo (nie tylko zadawać dobre pytania) i mogą przekazywać pomysły całej organizacji. W rezultacie menedżerowie liniowi szanują i wykorzystują pracowników zamiast pisać nieprzyjazne raporty lub grają w nieproduktywne gry polityczne.

6) Funkcjonowanie i zarządzanie spółką

Szósty i ostatni obszar odpowiedzialności dyrektora to nadzór nad operacjami i ich realizacją. Oznacza to bieżące prowadzenie biznesu poprzez opracowywanie rzetelnych planów, rozpoznawanie problemów i możliwości na wczesnym etapie oraz szybkie reagowanie.

Najlepsi dyrektorzy są zazwyczaj bardzo zorientowani na wyniki. Ich plany operacyjne są zobowiązaniami, a nie czymś co tylko starają się osiągnąć. Wiedzą jakie są liczby i co jest wymagane, aby im sprostać. Ale wiedzą również, że pojawią się niespodzianki, więc zachowują wystarczającą elastyczność w wydatkowaniu środków i są przygotowani na zagrożenia ze strony konkurencji. W przeciwieństwie do mniej pomysłowych dyrektorów, nie rozminą się planem z powodu nieoczekiwanych wydarzeń.

Jednocześnie nie niszczą biznesu, by osiągnąć plan w poważnym kryzysie. Jeśli obroty gwałtownie spadają, reagują szybciej niż inni, zmniejszają koszty, odcinają wydatki uznaniowe i eliminują nieprzydatnych pracowników. Ale nie poświęcają konkurencyjności tylko po to, by dobrze wyglądać w złym roku.

Następnie dążą do doskonałości operacyjnej w całym przedsiębiorstwie. W przeciwieństwie do dyrektora, który jest zadowolony z tego, że ma jeden lub dwa wysokowydajne działy, żądają najwyższej jakości w każdym z nich. Nie chcą też pozwolić, aby osłabienie w jednym lub dwóch obszarach (jak kontrola jakości, badania i rozwój lub inżynieria) zneutralizowały ich silne działy. W rezultacie czerpią więcej z każdej strategii i każdego programu niż ich konkurenci.

Błyskotliwe wyczucie możliwości organizacji oddziela najlepszych dyrektorów generalnych od mniej zdolnych menedżerów. Nie angażują firmy w więcej rzeczy, niż są w stanie obsłużyć lub w tempo, które jest zbyt wysokie w stosunku do ich możliwości. Rozumieją również wpływ koncentrowania się na kilku rzeczach jednocześnie. Na przykład w sklepach towarowych May David Farrell osiągnął niemal cudowną poprawę w zakresie kurczenia się poziomu zapasów, kosztów pracy i merchandisingu, skupiając wysiłki całej organizacji na tych nudnych problemach operacyjnych.

Są również skupieni na nieprawidłowościach w zakresie kosztów. Rozumieją „mechanikę pieniądza” swojej działalności: jak zachowują się koszty, gdy następuje przesunięcie ilościowe. Nie pozwalają, aby procentowy udział kosztów wymknął się spod kontroli, jakkolwiek „rozsądne” mogłoby być wyjaśnienie. Na przykład nie pozwolą, aby koszty ogólne wzrosły z 12% sprzedaży do 14%. Nieustannie poszukują sposobów na to, by robić to lepiej i taniej. Nie zadowalają się niejasnymi odpowiedziami, myśleniem życzeniowym lub brakiem działań korygujących, gdy proponowane są nowe programy.

Wreszcie, czołowi dyrektorzy wykorzystują informacje lepiej niż ich koledzy, aby odpowiednio wcześnie wykrywać problemy i identyfikować potencjalną przewagę konkurencji. Nie jest to kwestia większej ilości informacji. Po prostu lepiej je wykorzystują. Częściowo dlatego, że najlepsi dyrektorzy generalni to rzadkie połączenie dobrego zarządcy i doskonałego projektanta. Jednak to wykracza daleko poza ten zakres. Liczby i fakty są dla nich ważne, ponieważ znają dobrze swoich klientów, produkty i konkurentów. I nigdy nie przestają czytać faktów i danych liczbowych żeby uzyskać przewagę na rynku.

Szkolą się, by pytać „co i dlaczego”. Wizyty kontrolne w zakładach i biurach dostarczają im informacji z pierwszej ręki. Wymagają raportów na temat tego co jest ważne, a nie arkuszy danych z systemu. Przede wszystkim nauczyli się słuchać, autentycznie interesować się tym co ludzie myślą o biznesie, konkurencyjnym środowisku, strategii, innych ludziach, organizacji – to działa.

Lawrence Bossidy, wiceprezes GE dobrze to ujął:

Jeśli twoi podwładni nie mają dobrych pomysłów, pozbędziesz się ich i zdobędziesz kogoś, kto będzie je miał. Gdy jednak masz już dobrych pracowników, upewnij się, że słuchasz, co mają do powiedzenia

Podsumowanie

Podsumowując, wyróżniający się dyrektorzy mają wpływ na swoje firmy na sześć głównych sposobów. Rozwijają oni charakterystyczne środowisko pracy, są pionierami innowacyjnego myślenia strategicznego, produktywnie zarządzają zasobami firmy, kierują procesem rozwoju i wdrażania ludzi, budują dynamiczną organizację i nadzorują codzienne operacje.

Indywidualnie żadna z tych rzeczy nie jest całkowicie nowa ani wyjątkowa. Ale udany dyrektor jest lepszy w dostrzeganiu wzajemnych powiązań pomiędzy tymi sześcioma obszarami, ustalaniu priorytetów i podejmowaniu właściwych działań. W rezultacie ich działania w tych obszarach tworzą spójny i konsekwentny wzorzec, który posuwa biznes do przodu.

Te sześć zakresów i kompetencji nie obejmuje oczywiście wszystkiego. Umiejętności przywódcze oraz osobisty styl i doświadczenie to ważne elementy całości. Jednak skupienie wysiłków w tych sześciu obszarach pomoże każdemu dyrektorowi stać się bardziej efektywnym. A to powinno oznaczać szybsze i częstsze wykonywanie właściwych czynności – co jest tym, co wszyscy chcemy osiągnąć jako dyrektorzy generalni.

Przeczytaj także:

Recent Content